【152】解决问题之第四步:决策制定

作者:Stacy 分类: 工作技能 发布于:2015-8-2 23:21 ė1709次浏览 60条评论

经过了前几步的情景分析和原因分析,我们明确了问题,了解了问题发生的背景,找到了问题背后的原因和线索,终于到了要着手解决问题的部分了,这一部分我们需要制定解决问题的方案。


好的方案是什么?如果说一个市场推广方案,面面俱到,肯定能带来预期的效果,但是花费颇高,这是不是一个好方案?这当然要看一些限制性条件了,比如说预算,如果预算有限,那这个方案就有很大的局限性;或者时间,如果一个完美的APP上线需要一年,但是老板只给了3个月,那一年的方案也是不可行的。


所以好的方案最重要的特征,是可以执行的,actionable,这个可执行,是以结果为导向来衡量的。所以明确目标是什么,希望达成什么样的结果,能够帮助制定合理可行的方案。目标尽量具体化(specific),定量可以衡量比如数字或者时间量化(measurable),别人可以接受也可执行(acceptable),比较符合实际情况(realistic),有一定时效性(timed),这以上就是常说的目标SMART原则。比如,提高销售,就不是一个合理的目标,一年之内XX产品的大客户销售提高30%,就比前者笼统的说法要具化。


有了目标之后,接下来一步往往人们会产生误区,就是直接找方案。但实际上,用现有可行的方案去制定标准或是解决问题的步骤,容易重复之前的工作,或是重复之前的错误,并没有系统地有逻辑地思考解决这个问题。


比如说吧,如果接到猎头电话,提供了一份新的工作,大多数人会把现在的工作和猎头新提供的工作作比较,对吧?但是实际上,每份工作都有优劣处,新工作可能薪资涨幅30%,可是地点却远了,工作领域也不太熟悉。现在的这份工作呢,可能今年就有希望升职,之后可能更有发展。


这种情况下,直接比较这两点,就变得很艰难,需要引入一种标准,用于评估两种方案。比如自己制定一个标准,个人成长重要性占比为多少,薪资占比,工作地点占比,工作内容,同事融洽关系或是公司文化等等都可以列出,然后用制定好的这套理想化标准,去评估现在的工作和新的工作。


上个例子其实是想说明,在有了目标之后,先思考一下完成这个目标,有哪些必要的要素或者特征,避免用现有的方案制定标准,也避免在只有一个方案的情况下去做决定,因为只有一个方案的话,往往不会是最优解。


在制定标准的过程中,同样也要去量化标准(measurable),比如上述例子中,把理想工作所包含的影响因素权重列出来;同时要考虑全面(comprehensive),列出所有影响决策的因素;每条标准只反映一条需求,各自相互独立(exclusive);也要考虑到限制性条件,必备要素(must have)和期望要素(better to have),限制性条件是一些客观实际情况,比如预算或者时间,必备要素是必须要有的部分,期望要素是希望有的要素但不是必须的。


比如还是拿上述猎头提供的新职位和现有职位作例子的话,可能对小A来说,成长占30%,薪资占30%,公司文化30%,地点10%,用这样的标准,去对两份工作加权评估,得出的就会是全面考虑之后的选择,而不是脑子一热做出的决定。


在实际工作中应用的情况还挺多的,比如小A就常常被老板问到,你为什么选择了去推这个品牌而不是那个,小A总不能说,我凭过去的经验就这样愉快地决定了吧,肯定要说出个子丑寅卯去证明自己的逻辑是合理的,比如这个牌子的增长空间,过去的一些数据,还有近期热门度,这些都是具体的标准。


有了标准的要素之后,就要尽可能多地找出解决这个问题的所有可实施的多个方案,用标准去评估不同方案,从而得到比较科学的决策。还有一点容易被忽略的是,无论什么方案,都要找出潜在的问题或者风险,没有一种方案是没有风险的,要清楚可能导致这个方案失败的风险,做好风险控制,尽可能降低问题发生时的影响,这一点往往是很多决策者忽略的。比如说,如果活动不能如期上线,是否有Plan B,有备选方案,紧急联系人,对外的宣传统一口径等等。


快速总结一下这四部分的步骤:

1[确立问题]

2[分析问题-了解事实-用5W+1H方法提出问题]

3原因分析用比较法找到问题发生的原因

4[决策制定-确定SMART目标-引入标准-找出所有可行方案评估方案-风险控制

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