【369】变得强大,是最好的报复——推动变革案例分析

作者:Stacy 分类: 管理 发布于:2017-7-30 23:47 ė1396次浏览 60条评论

前言:一直想写这篇对我来说稍微有些挑战的文章,因为要分享的这些我自己也消化吸收了没多久,回想起一些自己亲身经历过的案例,有了一些新的体会。


首先先来看一个案例:

假如你是一位部门经理,管理层已经决定要在公司推进一项新的流程。你在会上和大家说明了这项变动,大家纷纷发言表达自己看法。


A首先发言:我觉得这件事很好啊,我早就觉得我们现有的流程不太好了,沟通成本太高,简化流程能帮助我们提升效率。


B想了想:现有的流程虽然沟通成本高,但是执行起来容易,一听就懂。我还是觉得新流程执行麻烦,行不通。


C看了看他俩:我觉得他们说的都有一定道理,新旧都有各自的优点和弊端。


发言完大家都看着你。


问题来了:作为经理,你需要如何表达,先回应谁的观点?



这是一个真实的案例题。


不少人的第一反应是,安抚大家情绪,又因为管理层已经拍板了这件事情,所以你也得引导大家往积极的方面想。这样一来,先回应C的观点吧。


但......且慢,这不是最合适的答案。A更为合适。因为你的角色是部门经理,你的一部分责任就是要推动变革,你自己都在这种场合公开表达新旧流程各有利弊,看起来有些信心不足。


这个案例实质上考察的就是,作为经理人要如何让持有不同观点、对变革有不同看法观点的人接受现状,从而推进变革?


ABC其实代表了在面对变革时的三类人:创新者、保守者、实用主义者。


也很好理解,创新者喜欢挑战,喜欢探寻新的可能性;保守者喜欢维持现状,偏向于小修小补;而实用主义者可以说是“墙头草”,喜欢平衡各方意见,综合考虑问题。


据研究表明,实用主义者占大多数,大概占了一半,也就是50%。剩下的两类差不多各25%。


作为被委以推动变革的经理人,最先回应A——即创新者的观点,是最直接对推进变革项目的表态。


在变革管理中,只需要有一帮愿意改变的人加入,让他们先去吃螃蟹;中间那群观望的人看到了甜头也就加入了(毕竟他们占大多数);不愿意改变的那帮人,看到这个情形,最后也不得不加入了。


所以了解这些,你会明白前面为什么用心良苦要选A。因为有了创新者的支持,很多后续的事情才能开展,他们的支持在变革前期尤为宝贵。 



以上是在变革管理中的一个典型案例,穿插介绍了应对变革时支持反对和中立的策略。


学了这个之后,我想起了自己听过以及经历过的两个案例。


第一个案例是早期文章中写过的。某公司的两个大区需要推行一种新系统。其中A区的负责人不愿意,负责推进这个变革的经理只是项目经理,并没有办法让负责人听从于自己。该怎么办呢?


这位项目经理就找了B区的负责人在B区推进。半年之后,高层看到A区和B区在某一个业务指标上的数差别越来越大,询问原因。这时候A区负责人不得不做出改变。


另一个是我自己的案例。我负责一个和其他国家地区合作的项目,A国有点犹豫不决,想先观望。


于是我们转而和B国先合作,因为初期建立合作关系,所以给了B国许多的好资源支持,因为这些支持,数据也非常给力。这时候A国看到了,主动联系我们合作。


与其苦口婆心挨个说服,不如让自己变得更强,参照系之间的差距拉大,让率先参与的人有实际的甜头,让那些慢一拍的人主动要求或者被动参与,这本身是一种推进变革的有效方法。


想一想同一种思路,还有不少事情也是同理。


有读者跑来问我,下属主动性不高,如何激励?我回复说:给别人机会成长,他看到了如果也想要就会主动提起,不用费尽口舌。


给他们看到空间,看到机会,自然就主动性强。反过来说,如果这样他们也没兴趣,你怎么激励也难。


再扯远了说,有人问如何报复前任,让前女友/前男友后悔?


像上面分享的两个案例一样,当有一天,卯足劲了的你变成了更好的自己,自然就是最好的报复。但或许那时候,你已拥有更为广阔的空间,已经不那么在意这件事了。


变得强大,是最好的报复。



预告:新书《光速成长——职场的正确打开方式》即将上市。

进展:书上周下印刷厂了,估计还得有个十天半月的。等公众号通知昂~ 乖~


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