就是这点,让老板觉得你沟通能力不够好

作者:Stacy 分类: 上下级关系 发布于:2018-11-4 22:05 ė1262次浏览 60条评论

01

前段时间有位读者约我咨询,觉得自己不知道该如何和老板相处,想要改变这种状态。我挺欣赏这种想法的,发现问题能够主动寻求改变,而不是单纯抱怨或是指望对方有所改变,很成熟。

我让读者举了一些例子,来试图确认问题出现在哪里。其中一个例子是这样的,为了便于理解称呼这位读者为M吧。

有一天其他部门合作伙伴和M核对一些材料,提出了一个问题,M不太确定,于是问了老板这个问题。老板回答了之后,M仍然有一些疑问,问老板,“不是应该是那份材料吗?”老板有点不耐烦,就用我说的就行了。

于是M和同事这样回复了,结果后来这项工作出了一些问题。老板认为是M的问题,但M认为是老板说错了,拿自己顶锅,心里觉得委屈。

但这件事站在老板的角度,会觉得M不会沟通。因为M就只转达给了自己同事问的问题,就那个问题本身而言,回答是没错的,但如果有上下文,应该是另一种回答。

02

M这件事还让我联想到曾经自己经历过的一件事:

合作的国外同事和我要一些数据,我没有多想,查了一下当时就给了对方。结果没想到对方把数据直接放在了某个和高层领导review的文档中,用来证明我方做得不好,成为了他们试图甩锅的理由。

我后来意识到,别人如果和我要什么信息,我就给什么信息,是会“祸从口出”的。

这个例子可能是对方的动机不太单纯,但有时候,对方没有恶意,这种沟通上的脱节造成的问题你可能也经历过:

项目还没有上线,有同事问你要一些项目的相关信息,你给了对方。对方误以为有了这些信息,项目就是已经上线了,可以对外使用了。

结果这样的小误解因此带来了一些小麻烦,和你打交道的同事或许会觉得你做事不够全面。

03

以上这些发生在你我身边真实的例子,表面上看,都是由沟通不畅造成的问题,或许你以为,多准备一些沟通内容,或者多花一些时间在沟通上,就能避免类似情况发生。

如果这样你或许就努力错了方向,因为导致以上这些“沟通脱节”的几个问题,都是因为:没有澄清对方的需求。

许多职场人工作了三四年,早已脱离了小白的阶段,但还是会犯这样的迷糊:

不知道事情的目的是什么,别人问什么,就答什么,要什么数据、材料,就给什么。不问对方需求是什么,也不去思考对方要这样做的背后原因。

所以才会出现上文例子中的情况:和同事沟通没有确认清楚对方的问题是什么,和老板沟通也没有沟通上下文背景,没澄清自己的需求是什么;沟通时对方说了一堆就跟着对方的思路走,但其实对方也有可能不清楚这个问题所以带领的讨论方向也许都是错的......

04

意识到了“澄清需求”是沟通的一部分,解决方案就很容易了,就是直接问对方为什么需要这个,做什么用。

有人可能会觉得有点盘问对方的意思,当然不是了,语言上完全可以表达得让对方更加舒服一些呀,比如:

“我怕给错你信息/我想提供给你的更加全面/我看有什么还有其他的相关的材料我可以一起给你,你看起来方便”......

问清楚才会发现,对方可能是要把这个材料放在一份重要review文档里,那就不能给个简单的版本,而是要好好修改一下,必要的时候最好还让老板确认下。

也有可能对方问你要以前的一些材料,但其实是为了解决某一类问题,而你恰好知道有另外一种更新更有效的方法。

这样的沟通,就更加清楚,效率也会比较高。同时,你更加了解别人的需求,知道这件事和自己手上做的事情有什么样的关系,以后一些沟通的分寸也能拿捏得越来越好。

因为有时候对方的需求不一定会直接告诉你呀,所以这些之前的积累都能够帮助到你。

05

最后以一个故事结尾吧。忘了之前在哪里看过一篇文章,从一个角度讲述为什么印度人在美国职场混得比中国人好,有一条就是讲印度员工的沟通能力强。

(这点可能许多人或多或少基于自身和印度同事打交道的一些负面经历不服气,这里我们实事求是学习一下人家的长处。)

有客户找中国工程师做东西,客户说个大概,中国工程师就回去按照自己的理解,吭哧吭哧加班加点完成了。但做出来发现完全不是客户想要的,只能推倒重来。

客户找印度工程师做东西,客户说个大概之后,印度工程师先把这些点列下来,开会讨论之后,再和客户沟通问题。通过几轮这样的沟通确认清楚客户的需求,然后才开始开工。

花这么多的精力在沟通上,乍一看很浪费时间,但实际上这个例子恰恰说明了沟通中澄清对方需求的重要性。

最有效的往往是直接命中需求的。

本文出自 Stacy职场记,转载时请注明出处及相应链接。

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