【268】那些年系列-BAT篇

作者:Stacy 分类: 初入职场 发布于:2016-7-31 19:51 ė1124次浏览 60条评论

我做过很多实习,五花八门,除了上次写的MBB之一咨询公司的这段经历(详戳:【244】那些年实习教会我的-咨询篇),暑期还去基层实践挂过职,也正儿八经教过两学期的英语写作课,在互联网BAT的某家待过,也在某500强科技巨头公司打过酱油,期间还穿插着一段NGO打杂的经历。

每份经历对我来说都独一无二,但对当时还在象牙塔里的我观念上冲击最大的,还是第一份实习。一直都没找到合适的契机来写这份经历,直到最近几次互联网圈的刷屏事件,把这家送上了风口浪尖,周围朋友提起来这些事件的时候,我总是有种为之惋惜的感觉。

这次就写写这家的实习经历吧,那时候还没有BAT这个概念,也正是其如日中天的时候。

当时我第一次找实习,找实习的过程并不像我想得那样顺利。面了这家公司的企宣岗杳无音讯之后,却意外接到了HR实习生的职位。

按照当时的员工量级,当时的人力资源部门应该并不算大,简单分为招聘,入职离职,培训,绩效薪酬,员工关系几大块。我所在的组是运营组,主要负责员工的入职和离职手续办理。

我们组并不大,一名老员工两名新员工,四个实习生,新来的头L据说是从外企高薪挖过来的,刚来不久没有完全适应接地气的互联网公司,还能从穿衣风格、讲话方式上察觉到一丝老派外企的风格。

其实刚接触的时候,我并不是很喜欢她,总觉得全身上下透露着一种精明世故而带来的侵略性。但这么多年过去,回想起来这份经历,学到的东西都是和她有关的。

1. 流程管理,是一种sense。

当年念书时,杜拉拉这类职场书正火,所以抓流程管理这种事儿,是人都能随便说上来几点,但你要让员工去改善流程,大多数人都会一脸懵逼。

我第一次对流程有切身的体会,是以下这件事。

当时我们组负责办理入职,每周都会在固定的一天进行集中的新员工入职手续办理。因为互联网行业员工流动性大,所以每周会有少则几十名,多则好几百名的新员工入职。

每个新员工会领到一个袋子,里面有基本信息表格,盖了公司抬头章的空白合同,还有其他一些杂七杂八的材料。

因为公司分好几个不同合同主体,所以空白合同是有不同抬头章的。需要在办理入职的时候,新员工填好自己的地址,签上名,然后我们负责加盖对应抬头的公章,保留一份,另外一份发放给员工。

最初,我们一组人坐在会议室的角落里,把大家填完一窝蜂交过来的合同先收齐了,之后分成不同的合同主体进行分类,进行盖章,然后通过话筒点名通知新员工领取改完章的合同。
通过几个人的配合,倒是也挺快速的,只不过有时候两百人入职的话,中午常常忙到快一点。我们没觉得这是一个太大的问题,除了吃饭晚点,有时候新员工等太久不太好,就让一部分人先回去,后续打电话通知他们过来领取。

新老板L来了之后观摩过两次,后来找我们每个人谈话,说是否有可能改进这个流程。当时大家的想法是我们已经够快手的了,再改又能节省多少时间呢?没有人想要去改,直到她拍板要求我们下一次必须那么做,我们才不情愿地试了新流程。

新流程只动了一个部分,就是让员工们按合同主体分批交过来合同。先把A公司的交来,拿着A公司的章一顿狂盖;之后再收B公司的盖。这样就节省了过去收集合同之后的二次分类,以及盖不同章之间的切换时间,多出了一个人,这个人就可以在盖B公司章的同时,发放盖完章的A公司合同。

这次的办理很快,虽然也是两百人,但不到十二点就做完了。以后我们更加熟悉新流程的情况下,同样数量的新员工入职,最快可以十一点多一点就可以办理完,比以前节省了近40%的时间。下图新旧流程示意图:


所以其实新流程只动了一步,就提升了效率。有人会说,不就这一步嘛,有什么难的?

我想起来那个段子,电器来了请师傅来修,师傅画了个圈搭了根线,就收费200元。但其实20元是画圈搭线,剩下的180元是知道在哪里画圈。

这看似轻巧的一个步骤,背后体现的是扎实的流程意识。

流程每个职场人都懂,但做事有流程意识,理清楚每个环节的职能和意义,找到working flow中不合理的部分,用合理的方式去替代,这些不是简单一言两语就可以说清楚的,需要长期的训练和经验积累。

那些为了树立流程意识,而刻意为之的流程,不一定能够算作真正有流程意识。因为流程意识的目的在于提高效率,节约时间、人力资源,而不是把一切事情繁复化。

2. 每一件事情做到solid,其实并不容易。

我临走的时候,按惯例L和我进行离职谈话。因为办理入职手续的关系,所以我看过几千份员工履历,当然包括L的。我问她,工作时间不算特别久,作为一个专业不对口的人,是如何做到这个位置的?

她大致的意思是:她并没有计划很多年之后一定要去往的方向,但她当下做的每一件事情都是扎扎实实的。当时听到这个,我觉得很虚,并没有听到我觉得会更有启发的答案。

现在我在外企工作也三年了,回想起这个答案,反而更加理解了。Solid这个词,确实是我们常常挂在嘴边的。不浮于表面,真正沉下心去踏踏实实做每一个case,琢磨每一份报告,研究每一个系统,一点点积累进步,其实并不容易。

更常见的情况是,我们急于求成,通过跳槽来获得涨薪,做职业的经理人,却不够了解生意,也不愿意花时间动那些long-term上来说才能解决问题根上的东西,追求短平快能够短期见效的方案,精于技巧而忽视内功。

其实有时候,慢慢来,会比较快。

这几年这家公司时不时就会被拎出评判审视一番,刷到新闻的时候,我除了有一种过去老东家的复杂情绪,但仔细想想以前的那段经历,似乎又并不意外。虽然我只待过几个月,但管中窥豹,这类事件的发生不是没有原因的,比如:

1. 缺乏完善的管理制度

某高层在行业大会上的不当发言这件事,看上去有点不可思议,但其实有很多可以琢磨的背后的原因。

最基本的就是,公司应该没有培训或是和员工强调过公司形象管理,比如面对媒体或业内人士,是否能够代表公司发言,如果代表公司发言,能说的有哪些,不能说的又有哪些。高职位级别的员工,参加一些业内活动,是否需要和公司PR提前align好。这些基本意识的缺乏,并不是单个人的责任,说明公司在平时并没有传递这种意识。

当年实习的时候,公司内网上的很多内容形同虚设并不完善,HR部门本来是应该着手制定公司这种规范的,但部门内部都还没有建立起一套顺畅的工作流程,请了知名咨询公司来帮忙(这恐怕也是为什么当时高薪挖了外企背景的L过来执掌局面的一个因素吧)。

2. 工作靠人工堆积,缺乏系统化

当时工作的很大一部分,就是手工录入每周新员工入职的一些基本信息,甚至银行卡号 (Oracle的那个ERP系统也是醉了)。当时不觉得,但现在回想起来,那么大的一个科技互联网公司,在对员工进行信息管理的时候,居然全靠几个实习生手工录入,想想也是不可思议。为什么基本信息采集不直接在发放offer的时候让员工通过邮件或系统录入?

因为后来新员工越来越多的时候,原本2个实习生,一下扩展到4个,据说之后更多。工作量增多的情况下,不动根上的原因,一味加人是否能解决问题?那如果公司扩大10倍,是否人员也要增加10倍?这是一个经典的管理问题。

如果说当年是因为年代久远,也说不通,因为离开公司之后半年,我在另一家外企实习入职的时候,没有遇到过这样大费周折的事情。基本信息通过邮件确认,其他详细信息登录系统之后自行录入,避免了额外的人工和录入错误情况。

外企里提到headcount和automation这两个词,每个员工的心情都是复杂无比的。批一个人哪怕是实习生的职位有多难多复杂,做事情希望寻求于技术方案一劳永逸来节省人员成本,恐怕大家都不陌生。

所以还是观念意识的问题,在人员成本控制和优化系统流程方面,做得还是太粗放了,不够精细。对于一家小公司来说,或许这些不会成为致命的要点,但公司越来越大的时候,管理方面的缺失就会暴露出更多的问题。

其实还有一些问题,比如开会效率低下,表面平等实则挺hierachical的文化,老员工待遇不如空降兵等等,但因为另外这些是很多公司都会有的共同问题,并不是特性,所以不展开写

这次实习经历,是我职业生涯的起点,影响了我多年之后的职业道路和选择,比如发现对business而非职能部门更感兴趣,还有不同公司文化和工作方式对人的思维方式塑造。

用现在一个过来人的眼光,去重新回想审视以前这些实习经历,是很有意思的一件事。当年的每一段经历,都为我展开了一个不同的角度去看问题。

我一直相信,每一份不同的经历,每一个所遇到的人,每一件发生了的事情,都会明目张胆或潜移默化,对我们的生活产生影响。简言之,今天生活中的每一个选择,其实都有源头可以追溯。

虽然很多过往的细节都想不起来,以为自己早已忘了。但实际上,在某个恰当的时刻,它们都会跳出来,电光火石般把零散的所有事情串起来,然后当年那些不明白的,尚不能理解的,都会豁然开朗。

原来它们一直都在,从未离开。


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