从0到1——复盘跨国项目

作者:Stacy 分类: 自我提升 发布于:2020-2-1 17:32 ė236次浏览 60条评论
之前有小伙伴给我后台留言,说想了解一下以前做跨国项目的时候遇到过哪些问题,又是怎么样克服的。

这是一个挺好的切入点,也借此总结一下这段经历吧。考虑到我一直是化名写作,所以内容上没有办法说具体的业务或者写得更细,看的时候多包涵。


 


我遇到过哪些问题?

项目方面:
1. 过去在这个项目方面没有经验,不光是我,其他人也不知道该怎么做能做好。说白了这是一个有创意的想法的落地,情况比较特殊,市场上可参考比较少。

2. 这个项目国外那边的老大很重视,对这个项目的期望值很高。高到每次例会必会谈一次,项目的风吹草动各个老大都会给意见或建议,所以心理压力大,每次例会像小考一样。

3. 不光是期望值高,设定的目标在起初也是看上去遥不可及。最初定的目标,很多团队都觉得不会完成,所以一度想要把目标调低。

管理方面:
4. 我团队还需要招人,所以我也要招到合适的人帮我一起做这件事。找有哪些能力的人,什么样的人能够把这件事做得更好。

5. 我的团队不大,但也要考虑怎么合理分工效率高,还要让每个人发挥优势,并且能够有所成长。

沟通方面:
6. 和不同国家,不同工作风格的人远程协作,需要长期磨合,尽可能减少由时间差/信息差带来的一些问题。

7. 这样的工作方式就决定了沟通成本巨大,常常要写大篇的英文文档,邮件,流程等,如何“说清楚”一件事,并且用高效的方式完成。

其他:
8. 工作量大,时间上的挑战,比如会有很晚/很早开会或者工作的情况,这种我觉得都属于可以解决的问题了,都不算什么问题。

 


我怎么解决的问题?

做完了这件事情再回头去看,觉得不怎么难,也过来了,但难免有点“事后诸葛亮”的意思。

当时做的时候也是很苦逼的,前期项目很糟糕,还遇到一堆大的小的难搞的容易的问题,早起晚睡开会讨论,偶尔熬夜工作,即使这样也没什么起色。

我也常常陷入自我怀疑,压力大也有过几次情绪化,有次和别的国家同事沟通觉得委屈得不行快哭出来,干脆请了假回家了。

后面想想有点不好意思,但谁又没在职场里有那么几次特别崩溃的时候呢?也许经历了这些我们才算成长,能够在之后笑着说起当年的这些糗事。

复盘一下,我是这样解决当时面临的问题的,最后也促进了项目的发展。

管理方面:基本上凭我自己就可以解决的问题,那就先从这个着手。
1. 招人:分析项目需要什么样的一些能力,是我和现有团队成员是有所欠缺的,在招人的时候有意地去找这样的人,比如具备战略性思考,学习研究能力。后来很幸运地遇到了这样的人,对方做得很出色,帮到团队很多。

2. 团队管理:最开始就和大家分享我们今年的目标是什么,以及大致的职责范围,一些另外的新增项目根据每个人的兴趣、擅长、工作量之类轮流承担。

做好团队内部的信息分享工作,这样每个人都得到学习的同时,也不会重复做一些工作,避免资源和精力浪费。

建立好团队内部的工作习惯,比如说项目的数据管理, 问题的反馈机制,项目分析的切入点,流程制定等等。

沟通方面:
1. 建立信任:国外同事对国内并不太了解,所以有的时候想当然的一些事情,需要花很多时间沟通解释。

有的时候我也会郁闷为什么同样的问题需要解释好几遍,但确实各个国家/文化情况不一样,增进彼此之间的了解很重要,磨合好了之后工作也会高效。

除此之外,要做一个靠谱的人,承诺了就要及时跟进,做到。

2. 沟通效率:建立一些沟通机制,比如约固定的会了解动态进展,讨论解决问题;或者是形成一些书面的文档,把大家可能常问的问题,一些不太好理解的地方,做一些整理和收集。

还有一些特别细碎的方法都可以应用,比如回复邮件的时候尽量一次性把问题都说清楚,这样就不用来回发多封邮件讨论,我问他们问题也是一次性发一串问题,不然一次一个问题,基本就只能隔天才看到前一天的问题,一周都过去了。

之前在我的职场社群里讲过《深度工作》这本书,里面也有类似的观点,比如约对方喝咖啡,可以在微信上一次性把话说完:

“这周有空见面吗?我周六周日下午有空,咱们可以去哪里哪里的那家咖啡店见面,你看你什么时候可以?”

而不是,“在吗?”“有空吗?”“你哪天有空?”“我哪天哪天有空。”“我们在哪里见面”这样来来回回的一条一条消息讨论。

3. 站在他人角度考虑问题:之前没有做过类似项目经理这样的职位,所以写一些文档,尤其是讨论多个方案时,总是把握不好。

后来学会了列出多个方案的项目亮点以及难点,以及如何衡量,这样在和级别高老板讨论的时候,一目了然,他们就可以更加清楚每一个方案需要妥协或者放弃哪些部分,便于决策。

项目方面:
1. 行动+改进:最朴素的道理,就是做。把每一个能想到的部分都先列下来,找别人看,补充,完善,照着这个先做,做的时候有一些假设。

做一段时间,积攒了经验,之前的假设验证正确了的,留下;错误的,修正。就是戴明环PDCA(Plan, Do, Check, Act)这样一个循环不断的过程(朴素的工具真的很好用)。

2. 变成专家:要把自己变成项目方面的专家,我起初也是很多都不懂,就是每个文档都认真研读,找一些资料看,找人问,及时运用。

像我每次例会几乎都会被问到,平时项目的数据要了然于胸,不能次次对答如流,但也基本做到别人问什么七八成都清楚,才能度过每一次小考......

3. 老板的期望值:多和老板沟通对项目的期望值,以及分享现在的进展,收获,以及困难和挑战,他们站得高看得更全一些,偶尔他们的一句点拨真的很管用。

4. 找到切入点:做出一个比较好的案例,用这个案例去撬动更多的合作。所以做出一个样板间一样的案例就特别重要,有了这个成功经验,去说服别人投入,复制出来更多的成功经验,就能scalable(不好意思又夹杂写英文了)。

 


我踩过哪些坑?



很多。

1. 没有底气。比如说,那个那么高的目标,我自己也不太信能做到。但是作为负责人,还得去和别人整天说这个项目未来的前景,还得让团队相信。这种没有底气,就让我自己在遇到问题时过于悲观。

2. 有过一段时间的Micro-manage。因为以前跨国合作时候被坑过,所以就很谨慎,也是想保护好团队,就在很多沟通细节上看得细。后来意识到就开始改。

3. 团队信息沟通不到位。虽然团队人少,但有时候事情一多,就没有做好沟通工作,还是出现了一些问题。还好团队的小伙伴很直接地指出了我的问题,之后我都有注意。

等等。一时能想到的先这些吧。

 


以上就是我的一些复盘。

想要写这篇文章,是因为最近看到过一段话,是曾任阿里首席战略官的曾鸣教授说过的,把战略分为四个阶段:

0~0.1的战略尝试期、0.1~1的战略成型期、1~10的战略扩张期和10~N的高效执行期。在不同阶段战略的打法都不一样。
 

“在0~0.1阶段,不要追求干净、漂亮、清楚,在这个阶段战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式。


这是一个逐步磨的过程,要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的,一开始啃硬骨头的,一般成了‘先烈’,因为你成了别人的样板…


一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。”这个阶段最关键的是“科学有效地找到切入点”。


虽然我做的项目,没有战略这么大,但经历过项目从0-1的过程,再看到这段话时,真的是很有感触。


感谢这段经历,让我成长。


本文出自 Stacy职场记,转载时请注明出处及相应链接。

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